{"id":1548,"date":"2020-08-12T10:07:46","date_gmt":"2020-08-12T08:07:46","guid":{"rendered":"https:\/\/berlin2.davidweb.pro\/?p=1520"},"modified":"2024-05-03T05:48:16","modified_gmt":"2024-05-03T03:48:16","slug":"virtuelle-agile-transformationen-die-zehn-groessten-herausforderungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/berlin2.davidweb.pro\/de\/virtuelle-agile-transformationen-die-zehn-groessten-herausforderungen\/","title":{"rendered":"Virtuelle Agile Transformationen \u2013 die zehn gr\u00f6\u00dften Herausforderungen"},"content":{"rendered":"

In K\u00fcrze: Virtuelle Agile Transformationen<\/h2>\r\n\r\n

Wir sind gewohnt zu sagen, dass das Scrum eine perfekte Sonde f\u00fcr Organisationen ist, da es zuverl\u00e4ssig alle Dysfunktionalit\u00e4ten aufdeckt. Seit die Pandemie viele von uns in das Homeoffice verbannt hat, ist diese einzigartige F\u00e4higkeit in Bezug auf virtuelle agile Transformationen in den Vordergrund ger\u00fcckt.<\/p>\r\n\r\n

Hier sind meine Top-10-Herausforderungen des organisatorischen Wandels, deren Bew\u00e4ltigung f\u00fcr „Agile“ mit verteilten Teams dringender denn je ist. <\/p>\r\n\r\n

\"Agile<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

???? Soll ich Sie \u00fcber Artikel wie diesen informieren? Gro\u00dfartig! Sie k\u00f6nnen sich hier f\u00fcr den Newsletter \"Food for Agile Thought\" anmelden<\/a> und sich \u00fcber 34.000 Abonnenten anschlie\u00dfen.<\/em><\/p>\r\n\r\n

???? Nehmen Sie an einer von Stefans kommenden Professional Scrum-Schulungen teil<\/a>! <\/p>\r\n\r\n

\"Join<\/a><\/p>\r\n\r\n

Warum Agile mit verteilten Teams den Wandel beschleunigt<\/h2>\r\n\r\n

Nach mehreren Monaten der Arbeit in verteilten Teams standen f\u00fcr die meisten von uns, die nicht f\u00fcr einen der Pioniere der Fernarbeit wie Automatic, Gitlab oder Buffer arbeiten, operative Fragen auf taktischer Ebene im Vordergrund. Zoom hat mittlerweile viele seiner zuvor berichteten Probleme behoben, Microsoft Teams holt auf Featureebene auf und wir haben gelernt, wie man engagierte virtuelle Veranstaltungen organisiert. Zunehmend mehr Menschen beginnen, sich Techniken wie \"Liberating Structures\" oder \"Training from the Back of the Room\" zu eigen zu machen, um alle m\u00f6glichen Arbeiten zu erledigen. Mit einem guten Ergebnis, denn es scheint, dass virtuelle Arbeit im Homeoffice die Produktivit\u00e4t verbessert<\/a>, zumindest wenn die Teammitglieder ihre Arbeit f\u00fcr sinnvoll halten und sich f\u00fcr die engagieren.<\/p>\r\n\r\n

\"Upcoming<\/a><\/p>\r\n\r\n

Jetzt, wo sich die Wogen zu gl\u00e4tten beginnen, glaube ich, dass es der richtige Zeitpunkt ist, vom \u00dcberlebensmodus, in welchem der Schwerpunkt darauf liegt, das Alltagsgesch\u00e4ft am Laufen zu halten, zu einem strategisch ausgerichteten Umgang mit Ver\u00e4nderungen zu wechseln. Hier sind meine Top-10-Herausforderungen, mit denen virtuelle agile Transformationen konfrontiert sind:<\/p>\r\n\r\n

    \r\n\r\n\t
  1. Es fehlt die Vision<\/strong>: Warum strebt die Organisation danach, agil zu werden? Wof\u00fcr k\u00e4mpfen wir \u2013 geht es wirklich darum, schneller zu lernen als die Konkurrenz? Wenn eine Organisation in Bezug auf Vision und Strategie nicht transparent ist, wird es f\u00fcr die Teams wesentlich schwieriger sein, sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu \u00fcbernehmen. (Oder lassen Sie es uns anders ausdr\u00fccken, im Stil von Alice im Wunderland: \u201cIf you don\u2019t know where you are going, any road will get you there<\/a>.\u201d)<\/li>\r\n\r\n\t
  2. Den Trend ignorieren<\/strong>: Das mittlere Management der Organisation wie auch Einzelpersonen nehmen eine agile Denkweise nicht an oder geben sie stillschweigend auf, da sie glauben, \"agil\" sei ein pandemiebedingter Managementfimmel \u2013 wie verteilte Teams und virtuelle Arbeit \u2013, der fr\u00fcher oder sp\u00e4ter wieder verschwinden wird. (Ich bin \u00fcberzeugt, dass \"Agile\" ein unumkehrbarer Trend ist und nicht nur eine Modeerscheinung. Und verteilte Arbeit wird es auch in Zukunft geben.)<\/li>\r\n\r\n\t
  3. Das Festhalten an Projekten<\/strong>: Mein Budget, mein Feature: Die Organisation versucht, agil zu werden, ohne von einem projektbasierten zu einem produktbasierten Entwicklungsansatz zu wechseln. Der Produktprozess wird nach wie vor von (j\u00e4hrlichen) Budgets bestimmt, und die Risikobegrenzung durch Stage-Gate-artige Aussch\u00fcsse ist nach wie vor die Norm.<\/li>\r\n\r\n\t
  4. Unternehmenskultur I \u2014\u00a0keine Fehlerkultur<\/strong>: In Momenten der Krise und Unsicherheit neigen Organisationen und Einzelpersonen dazu, sich auf kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren. Wenn Ihre berufliche Zukunft davon abh\u00e4ngt, n\u00fctzlich zu erscheinen, wird das Festhalten an Bew\u00e4hrtem reizvoll, da es sich auszahlt, auf Nummer sicherzugehen. Sollten jedoch nicht schnelles Lernen und Innovativit\u00e4t jetzt das Gebot der Stunde sein, um die Zukunft der Organisation zu sichern? (Das Scheitern ist ein unvermeidlicher Teil dieses Ansatzes. W\u00e4hrend einer virtuellen agilen Transformation sollte daher das Eingehen eines akzeptablen Risikos belohnt werden.)<\/li>\r\n\r\n\t
  5. Unternehmenskultur II \u2014\u00a0die Kultur hinkt der Entwicklung hinterher<\/strong>: Die Organisation verst\u00e4rkt nicht ihre Bem\u00fchungen, ihre Kultur einem virtuellen agilen Umfeld anzupassen. Meine Lieblingsdefinition von Unternehmenskultur lautet wie folgt: Kultur ist das, was passiert, wenn man nicht hinsieht. Wenden Sie dieses Modell nun auf eine Situation an, in der es keine Kaffeemaschinen mehr gibt, die Marktpl\u00e4tze f\u00fcr Neuigkeiten, Ger\u00fcchte und den kleinen Dienstweg fungieren k\u00f6nnen, und in der ein gemeinsames Mittagessen keine Option ist. (Virtuelles Arbeiten erfordert deutlich mehr Aufwand, um die Kultur Ihrer Organisation zu pflegen, insbesondere auf der F\u00fchrungsebene).<\/li>\r\n\r\n\t
  6. Misstrauen trifft auf eine Neigung zum Handeln<\/strong>: Ein vermeintlicher Kontrollverlust auf der Managementebene, begleitet von einer Neigung zum Handeln, f\u00fchren dazu, dass tayloristisches Mikromanagement der alten Schule w\u00e4hrend einer virtuellen agilen Transformation in den Vordergrund dr\u00e4ngt. Das Management gibt die Selbstorganisation in dem Moment auf, in dem sie aufgrund der Komplexit\u00e4t der Situation und der daraus resultierenden Unsicherheit am dringendsten ben\u00f6tigt wird. Es glaubt auch immer noch an seine traditionelle Rolle: den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, wie sie die Dinge tun sollen und daf\u00fcr zu sorgen, dass alle zu jeder Zeit besch\u00e4ftigt sind. (Ein \u00fcberlegter Umgang mit der neuen Situation erfordert hingegen, mehr Vertrauen in die Menschen zu haben, in ihre Bereitschaft, freiwillig Verantwortung zu \u00fcbernehmen, und in ihre Selbstorganisation.)<\/li>\r\n\r\n\t
  7. \u00dcberwachung<\/strong>: Vertrauen wird nicht durch die \u00dcberwachung und das Mikromanagement der Teammitglieder aufgebaut. Deshalb sollten Sie agilen Prinzipien nicht abtr\u00fcnnig werden; die oberste Direktive gilt mehr denn je in einem verteilten agilen Set-up. Vertrauen Sie den Menschen und spionieren Sie sie nicht aus<\/a> \u2013 egal, wie verlockend es auch sein mag. (Lesen Sie mehr \u00fcber die sch\u00e4dlichen Auswirkungen einer nach unten weisenden Vertrauensdynamik von Esther Derby<\/a>.)<\/li>\r\n\r\n\t
  8. Ein langsamer Konvoi von organisatorischen Silos<\/strong>: Die Organisation bewegt sich mit der Geschwindigkeit des sich am langsamsten ver\u00e4ndernden funktionalen Silos. Im Vorfeld der Pandemie hat die Organisation keine Anstrengungen unternommen, um eine gemeinsame Kultur des schnellen \"build-test-learn\" zu etablieren, und daher bewegen sich die Abteilungen nun auf unterschiedlichen Geschwindigkeitsstufen. (In einer verteilten agilen Welt nimmt die daraus resultierende Reibung stetig zu, ggf. bis zu einer Bruchgrenze.)<\/li>\r\n\r\n\t
  9. Fragen der Teambildung<\/strong>: In einem Markt, in dem qualifizierte Mitarbeiter entlassen werden und der Kampf um Talente abebbt, gehen Personaler wieder dazu \u00fcber, die Organisation gegen\u00fcber dem einzelnen Mitarbeiter zu verteidigen, anstatt sich darauf zu konzentrieren, den \u00dcbergang zu einem Team-of-Teams zu unterst\u00fctzen, indem die Teammitglieder aktiv in die L\u00f6sung von Personalfragen einbezogen werden. (Es gibt viele Antimuster dieser Art, z. B. die kurzfristige Versetzung von Mitarbeitern zwischen Teams. Oder die Teams nicht angemessen zu besetzen, z. B. Scrum-Master-Positionen unbesetzt zu lassen oder auslaufende Vertr\u00e4ge bereits t\u00e4tige Scrum-Master nicht zu verl\u00e4ngern. Offene Positionen werden nicht besetzt, weswegen Teams in Folge unterbesetzt und damit kaum noch zur Selbstorganisation f\u00e4hig sind. Oder sie beziehen die Teams nicht in den Rekrutierungsprozess selbst mit ein.)<\/li>\r\n\r\n
  10. Keine Ausbildung und Technik ist Euer Problem<\/strong>: Die Organisation schult die Teammitglieder nicht aktiv in der Technologie, Software und Praktiken, auf die sich ein verteiltes Team verl\u00e4sst. Erschwerend kommt hinzu, dass die Organisation keine Unterst\u00fctzung in Hinblick auf Technologie oder Konnektivit\u00e4t im Homeoffice anbietet. (Gehen Sie nicht davon aus, dass die Leute wissen, wie man mit der jeweiligen Technologie und Software umgeht, oder \u00fcber eine angemessene Internetverbindung verf\u00fcgen. Bieten Sie deshalb regelm\u00e4\u00dfige Schulungen an, um zu signalisieren, dass das Unwissen \u00fcber die Funktionsweise der agilen Zusammenarbeit in verteilten Teams gel\u00f6st werden kann. Bieten Sie jegliche Unterst\u00fctzung an, die notwendig ist, um die Heimb\u00fcros auf die notwendigen Standards zu bringen. Vers\u00e4umnisse in dieser Hinsicht fallen in die Kategorie \"sparsam im Kleinen und doch verschwenderisch\".)<\/li>\r\n\r\n<\/ol>\r\n\r\n