Nehmen Sie an einer von Stefans kommenden Professional Scrum-Schulungen teil<\/a>!<\/p>\r\n\r\n\r\nWas ist der Ursprung des Product Washing?<\/h2>\r\n\r\n
Um zu verstehen, warum es zum Product Washing kommt, m\u00fcssen wir die Beweggr\u00fcnde der Interessengruppen untersuchen, die \u2013 absichtlich oder nicht \u2013 den Status quo und den Einfluss von Beratungsunternehmen bewahren, die das Produktbetriebsmodell als neueste Einnahmequelle bewerben m\u00f6chten.<\/p>\r\n\r\n
Im Folgenden wollen wir betrachten, wie sich Product Washing entwickelt und was erforderlich ist, um ein sinnvolles, nachhaltiges Produktbetriebsmodell zu implementieren:<\/p>\r\n\r\n
Motivation der Interessengruppen: Kontrolle behalten und gleichzeitig \u201eproduktorientiert\u201c erscheinen<\/h3>\r\n\r\n
Organisationen m\u00f6gen behaupten, ein Product Operating Model einzuf\u00fchren, aber die Motivation der wichtigsten Interessengruppen offenbart oft ein anderes Bild. F\u00fchrungskr\u00e4fte, Abteilungsleiter und sogar das mittlere Management haben ein Interesse daran, die Kontrolle \u00fcber Ressourcen, Projektzeitpl\u00e4ne und strategische Entscheidungen zu behalten:<\/p>\r\n\r\n
\r\n - Schutz etablierter Machtstrukturen:<\/strong> Das Produktbetriebsmodell verlagert die Entscheidungsfindung grundlegend auf diejenigen, die dem Kunden und der Technologie am n\u00e4chsten sind \u2013 auf funktions\u00fcbergreifende Teams, die f\u00fcr ihre Ergebnisse verantwortlich sind. Dies bedroht jedoch die traditionelle Hierarchie, in der die Vorstandsebene und die leitenden F\u00fchrungskr\u00e4fte kontrollieren, was wann und wie gebaut wird. Da die Beteiligten diese Macht nur ungern abgeben, bef\u00fcrworten sie den neuen Ansatz zwar rhetorisch, widersetzen sich aber der Umsetzung der Autonomie, die ihn definiert. Infolgedessen bleiben Entscheidungen zentralisiert und Teams arbeiten nach engen Vorgaben, anstatt ihre Arbeit wirklich selbst in die Hand zu nehmen.<\/li>\r\n\r\n
- Budgetkontrolle und Vorhersehbarkeit:<\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte, die an Jahresbudgets, strikte Leistungskennzahlen und vorhersehbare Ergebnisse gew\u00f6hnt sind, sehen im Product Operating Model oft eine Bedrohung f\u00fcr die von ihnen gesch\u00e4tzte Vorhersehbarkeit. Das POM erfordert Flexibilit\u00e4t, Raum f\u00fcr Experimente und eine Toleranz f\u00fcr kurzfristige Unsicherheiten, um langfristige Ergebnisse zu erzielen. Die Beibehaltung vorhersehbarer, zentralisierter Budgetkontrollen geht jedoch oft zu Lasten der Bef\u00e4higung des Teams, was den Ansatz wahrscheinlich auf einen neuen Anstrich des gleichen projektbasierten, budgetgetriebenen Modells reduziert.<\/li>\r\n\r\n
- Bef\u00fcrchtete Verschiebung der Rechenschaftspflicht:<\/strong> Ein echtes POM verlagert die Rechenschaftspflicht auf die Teams, die nicht nur f\u00fcr die Bereitstellung von Funktionen, sondern auch f\u00fcr die Erzielung von Gesch\u00e4ftsergebnissen verantwortlich sind. Diese Verschiebung ist f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte unangenehm, die den Erfolg eher am Projektabschluss als an der Wirkung auf den Kunden messen. Diese Interessengruppen sind m\u00f6glicherweise vorsichtig, wenn es darum geht, klare, ergebnisorientierte Ziele zu setzen, und ziehen es vor, Aufgaben oder die erledigten Features zu verfolgen \u2013 ein Ansatz, der das gesamte Ethos des Produktmodells untergr\u00e4bt, aber viel einfacher umzusetzen und zu verfolgen ist, ganz zu schweigen von den klassischen Anreizen wie Boni, die noch immer mit der alten Arbeitsweise verbunden sind.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n
Externe Beratungsunternehmen: POM als Einnahmequelle<\/h3>\r\n\r\n
Betrachten wir die Beratungsriesen McBoston und andere. Diese Firmen haben das Produktbetriebsmodell als \u201en\u00e4chste gro\u00dfe Sache\u201c in der Transformation von Unternehmen aufgegriffen und vermarkten es als L\u00f6sung f\u00fcr jede Organisation, unabh\u00e4ngig vom Kontext. Gleichzeitig ist dieser Ansatz notwendig, wenn man f\u00fcr den Einsatz von Junior-Beratern Tagess\u00e4tze von Senior-Beratern in Rechnung stellen m\u00f6chte.<\/p>\r\n
Dieser externe Einfluss verzerrt die Einf\u00fchrung des \u201eProduct Operating Models\u201c auf verschiedene Weise:<\/p>\r\n\r\n
\r\n - Einheitsl\u00f6sung:<\/strong> Beratungsunternehmen verkaufen POM oft als schl\u00fcsselfertige L\u00f6sung und ignorieren dabei die einzigartige Kultur, Bereitschaft oder Bed\u00fcrfnisse jedes einzelnen Kunden. Sie konzentrieren sich auf replizierbare Vorlagen und Prozesse statt auf kontextbezogene Transformation. Dies f\u00fchrt dazu, dass Unternehmen die Strukturen erfolgreicher Produktunternehmen nachahmen, ohne die kulturellen Grundlagen zu verstehen oder aufzubauen, die POM zum Erfolg f\u00fchren. Wenn externe Berater ein Modell ohne R\u00fccksicht auf den Reifegrad oder die Einschr\u00e4nkungen einer Organisation durchsetzen, wird das Product Operating Model zu einem weiteren falsch eingesetzten Framework, welches zum Scheitern verurteilt ist.<\/li>\r\n\r\n
- Fokus auf schnelle Erfolge statt auf nachhaltige Ver\u00e4nderungen:<\/strong> Beratungsunternehmen sind bestrebt, sichtbare, kurzfristige Ergebnisse zu liefern, um ihre Honorare zu rechtfertigen und Kunden zu binden. Diese Notwendigkeit f\u00fchrt dazu, dass sie sich auf die leicht erreichbaren Ziele konzentrieren \u2013 sie bilden \u201eProduktteams\u201c, benennen Rollen um oder f\u00fchren oberfl\u00e4chliche \u00c4nderungen durch \u2013, anstatt die grundlegenden kulturellen Ver\u00e4nderungen anzugehen, die das Produktbetriebsmodell erfordert. Diese kosmetischen \u00c4nderungen vermitteln den Anschein von Fortschritt, ohne dass tats\u00e4chlich eigenverantwortliche, ergebnisorientierte Teams entstehen.<\/li>\r\n\r\n
- Anhaltende Abh\u00e4ngigkeit von Beratungsunternehmen:<\/strong> Wenn sich Beratungsunternehmen als Experten und Koordinatoren des Wandels positionieren, behalten sie oft die Entscheidungsgewalt. Diese Abh\u00e4ngigkeit steht im Widerspruch zum POM-Prinzip der St\u00e4rkung interner Teams. Durch die Einbindung von Beratungsunternehmen in Kernentscheidungen umgehen Organisationen den Input ihrer eigenen Mitarbeiter und verpassen Gelegenheiten, die Produktf\u00fchrerschaft von innen heraus zu f\u00f6rdern. Das Ergebnis? Eine Organisation, die von au\u00dfen produktorientiert wirkt, sich aber dennoch bei der Ausrichtung auf Berater verl\u00e4sst, ganz in derem Interesse.<\/li>\r\n <\/ul>\r\n\r\n
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