In Kürze: Velocity Illusionen

In diesem Artikel untersuche ich die Fallstricke der „Velocity Illusionen“ in agilen Kontexten, indem ich die Schichten der traditionellen Metriken als Führungsinstrumente entferne. Außerdem weise ich auf die Vorteile hin, die sich aus der direkten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Teams ergeben.

Verstehen Sie, warum Servant Leadership und Praktiken wie die Gemba Walks entscheidend sind, um komplexe, adaptive Umgebungen zu meistern und tatsächlichen Fortschritt zu erzielen. Außerdem schlage ich vor, wie Sie damit beginnen können, veraltete Hierarchien zu überwinden und den natürlichen Rhythmus von Produktivität und Innovation zu verinnerlichen.

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Der Zusammenprall der Paradigmen

Im traditionellen Management-Paradigma, das auf Frederick W. Taylors wissenschaftliches Management zurückgeht, war das Ziel Effizienz durch Standardisierung, Vorhersagbarkeit und Kontrolle. Das Management versuchte, die Arbeit in wiederholbare Aufgaben zu zerlegen, die durch Messung und Verfeinerung optimiert wurden. Die Arbeiter wurden als Rädchen in der Produktionsmaschinerie betrachtet, mit wenig Autonomie oder der Erfordernis, den breiteren Kontext ihrer Arbeit zu verstehen.

Im Gegensatz dazu betonen agile Praktiken, die aus der Notwendigkeit entstanden sind, Arbeit in ungewissen und komplexen Umgebungen zu erledigen, die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit. Der Kern von „Agile“ besteht darin, dass die besten Produkte und Lösungen für Kundenprobleme von selbstorganisierten, funktionsübergreifenden Teams entwickelt werden. Diese Teams erhalten Autonomie und es wird von ihnen erwartet, dass sie häufig mit den Beteiligten zusammenarbeiten, um ihre Arbeit entsprechend den sich ändernden Anforderungen neu zu bewerten und neu auszurichten. Anstelle einer detaillierten langfristigen Planung konzentriert sich Agile auf kurze, iterative Arbeitszyklen, die ein kontinuierliches Feedback und Anpassungen ermöglichen.

Von Velocity Illusionen bis zur allgemeinen Untauglichkeit von Command and Control

In komplexen Umgebungen, in denen Wissensarbeit vorherrscht, greifen klassische Managementpraktiken, die auf Vorhersehbarkeit und Kontrolle beruhen, aus mehreren Gründen zu kurz:

• Übermäßiges Vertrauen in die Vorhersagbarkeit: Traditionelle Ansätze beruhen auf der Annahme, dass die Arbeit vorhersagbar und stabil ist, was eine detaillierte langfristige Planung und Sicherheit des Ergebnisses ermöglicht. Komplexe Umgebungen zeichnen sich jedoch durch ihre Unvorhersehbarkeit und das häufige Auftauchen ungeplanter Herausforderungen aus. Das Beharren auf „präzisen“ Schätzungen führt in solchen Szenarien zu unrealistischen Zusagen und oft dazu, dass die Wertschöpfung ausbleibt, was den Aufbau von Vertrauen zwischen Teams und ihren Stakeholdern behindert.
• Fehlgeleiteter Fokus auf Output statt Ergebnis: Klassisches Management stellt den Output – die Menge der geleisteten Arbeit – über das Ergebnis, den tatsächlich gelieferten Wert. Dieser Fokus führt oft zu einem fehlgeleiteten Versuch, die Velocity oder das Tempo der Lieferung zu erhöhen, ohne zu berücksichtigen, ob die Arbeit effektiv oder sogar notwendig ist. In komplexen Umgebungen muss der Schwerpunkt darauf liegen, schnell zu lernen, was funktioniert, und auf der Grundlage von Rückmeldungen das weitere Vorgehen zu adaptieren, anstatt einfach nur schneller mehr vom Gleichen zu tun.
• Individuelle Leistung vor Teamzusammenarbeit: Das traditionelle Modell betont oft die persönliche Leistung, was die gemeinschaftliche Anstrengung untergraben kann, die bei komplexen Problemlösungen erforderlich ist. Komplexe Umgebungen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten und Perspektiven, und die Belohnung von Einzelpersonen gegenüber Teams kann die für die geschäftliche Agilität notwendige Kultur der Zusammenarbeit beeinträchtigen.
• Lineares Denken in einem nicht-linearen Kontext: Klassische Managementansätze wenden bei der Problemlösung lineares Denken an und gehen davon aus, dass A zu B in einer vorhersehbaren Weise führt. Komplexe Umgebungen hingegen sind nicht-linear und dynamisch, was bedeutet, dass dieselbe Aktion nicht immer zum selben Ergebnis führt. Diese Unvorhersehbarkeit erfordert einen empirischeren Ansatz, der anpassungsfähig ist und auf Veränderungen reagiert, anstatt einem festen Plan zu folgen.
• Kontrolle vs. Empowerment: In traditionellen Umgebungen kontrollieren die Manager, wer die Arbeit lenkt und Entscheidungen trifft. In komplexen Umgebungen kann dieser Ansatz Kreativität und Reaktionsfähigkeit unterdrücken. Wenn Sie den Teams die Entscheidungsbefugnis übertragen, können diese schneller und angemessener auf Veränderungen reagieren, da diejenigen, die am nächsten an der Aufgabe dran sind, deren Feinheiten am besten verstehen und wirksame Neuerungen einführen können.
• Unflexible Strukturen behindern die Adaption: Das traditionelle Management hat oft starre Hierarchien und Prozesse, die auf Stabilität ausgelegt sind. Diese Strukturen können die Adaption erschweren, wenn Veränderungen erforderlich sind, was zu langsamen Reaktionen auf Marktveränderungen, Kundenbedürfnisse und technologische Fortschritte führt. Agile Umgebungen erfordern eine fließendere Struktur, in der Veränderungen schnell und nahtlos umgesetzt werden können.
• Fehlendes Verständnis von Komplexität: Der vielleicht wichtigste Fehler ist das Missverständnis der Natur der Komplexität selbst. Manager können Komplexität nicht durch Vereinfachung oder traditionelle Optimierungstechniken, wie z. B. die Mustererkennung, bewältigen. Um Komplexität zu bewältigen, muss man die Unsicherheit verinnerlichen, ein Umfeld des Experimentierens und Lernens fördern und die Adaption über die Effizienz stellen.

Die klassischen Führungspraktiken sind zwar in stabilen und vorhersehbaren Umgebungen wirksam, erweisen sich aber angesichts der Komplexität, die der modernen Wissensarbeit innewohnt, als unzureichend. Agile Praktiken beheben diese Unzulänglichkeiten, indem sie die Notwendigkeit von Adaption, die Wertschätzung von Individuen und Interaktionen, die Zusammenarbeit mit Kunden und das Reagieren auf Veränderungen gegenüber dem Befolgen eines Plans erkennen, wie es im Agilen Manifest formuliert wurde.

Lernen Sie mehr mit den folgenden Quellen:

McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015): Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World.

Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

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Jenseits der Velocity Illusionen: Agile Metriken für Erkenntnis und Adaption

Traditionelle Management-Metriken bieten zwar die Illusion von Kontrolle, liefern aber oft nicht den nötigen Einblick, um komplexe, wissensbasierte Aufgaben zu bewältigen. Agile Praktiken fördern jedoch Metriken, die aussagekräftige Einblicke in die Effektivität des Teams und die Bereitstellung des Produktwerts bieten, wie z. B. Burn-up-Diagramme zur Verfolgung des Fortschritts, Zykluszeiten zum Verständnis der Effizienz von Arbeitsabläufen und Team-Retrospektiven zur kontinuierlichen Verbesserung. Bei diesen Tools geht es nicht nur um die Messung, sondern um die Förderung eines Umfelds, in dem die Informationen zu umsetzbaren Erkenntnissen führen.

In der Praxis sind traditionelle Metriken wie die Geschwindigkeit, die oft zur Extrapolation der zukünftigen Leistung mit Tools wie Excel verwendet werden, in Umgebungen voller Komplexität und Unvorhersehbarkeit weniger effektiv. Diese klassischen Metriken entspringen dem Wunsch nach Vorhersagbarkeit und Kontrolle, einem Relikt aus den Managementpraktiken des Industriezeitalters. Sie liefern jedoch regelmäßig nicht die notwendigen Erkenntnisse für wirklich adaptive und reaktionsfähige Praktiken, die sich als geeignet erweisen, um in komplexen Umgebungen Fortschritte zu erzielen:

• Velocity verschleiert wahren Fortschritt: Die Velocity ist in der Regel ein Maß für die Menge der geleisteten Arbeit, die oft in Story Points quantifiziert wird. Es ist eine eindimensionale Kennzahl, die weder den gelieferten Wert noch die qualitativen Verbesserungen des Produkts berücksichtigt. In komplexen Umgebungen bedeutet eine schnelle Bereitstellung von Funktionen nicht unbedingt, dass auch die richtigen Funktionen geliefert werden oder dass sie angemessen sind.
• Der Trugschluss der Extrapolation: Die Verwendung der Velocity zur Vorhersage künftiger Leistungen setzt eine stabile Umgebung und Aufgaben mit gleichem Schwierigkeitsgrad voraus, was bei komplexen Projekten nie der Fall ist. Die Extrapolation von Story Points mit Hilfe von Tools wie Excel mag eine Illusion von Präzision erzeugen, aber sie trägt der inhärenten Unsicherheit und Variabilität kreativer und wissensbasierter Arbeit nicht Rechnung.
• Flussmetriken bieten ein klareres Bild: Flussmetriken hingegen bieten eine detailliertere und Echtzeit-Ansicht des Arbeitsprozesses. Dazu gehören:
  1. Durchlaufzeit (Lead Time): Die Zeit, die ein Arbeitsvorgang von der Einleitung bis zum Abschluss benötigt. Sie ist ein direktes Maß für die Effizienz des Arbeitsablaufs.
  2. Zykluszeit (Cycle Time): Die Zeit, die eine Aufgabe im eigentlichen Entwicklungsprozess verbringt, was Ineffizienzen oder Blocker im Prozess aufzeigen kann.
  3. Durchsatz (Throughput): Die Anzahl der in einem bestimmten Zeitrahmen abgeschlossenen Aufgaben, welche die tatsächliche Arbeitsgeschwindigkeit des Teams angibt.
  4. Grenzwerte für unfertige Arbeit (WIP): Eine Möglichkeit, den Arbeitsfluss zu steuern, indem die Anzahl der Aufgaben, an denen zu einem bestimmten Zeitpunkt gleichzeitig gearbeitet wird, begrenzt wird, um die Konzentration zu fördern und den Kontextwechsel zu reduzieren.
  
  
• Flusseffizienz: Das Verhältnis von Arbeitszeit zu Vorlaufzeit, das den Anteil der Leerlaufzeit im Prozess angibt.

Bei diesen Flussmetriken geht es nicht nur um die Messung, sondern auch um das Verständnis und die Verbesserung des Arbeitsablaufs. Sie helfen dabei, Engpässe und Verschwendung zu erkennen, so dass die Teams ihre Prozesse anpassen können, um effizienter zu werden und auf Veränderungen reagieren zu können.

Indem sie sich auf Flussmetriken konzentrieren, können Teams ihre Aufmerksamkeit vom Output (Geschwindigkeit) auf das Ergebnis (Wertlieferung und Qualität) verlagern. Sie können die Arbeitsbelastung besser steuern, Aufgaben effektiver priorisieren und ein nachhaltiges Arbeitstempo schaffen, das die Wertschöpfung maximiert, ohne das Team zu überlasten.

Die Umstellung auf Flussmetriken erfordert einen Mentalitätswechsel vom Output zum Ergebnis, von der Aufgabenerledigung zur Wertrealisierung. Dieser Wechsel ermöglicht es dem Management, die effektiven Fähigkeiten des Teams zu verstehen, die Erwartungen anzupassen und schließlich die Geschäftsziele mit den agilen Praktiken abzustimmen, um eine reaktionsfähigere und widerstandsfähigere Organisation zu schaffen.

Führungsnähe und Entscheidungsfindung

Im Bereich der agilen Praktiken behindern traditionelle hierarchische Strukturen und Entscheidungsprozesse oft die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, die in komplexen, unvorhersehbaren Umgebungen unerlässlich sind. Im Gegensatz dazu ist ein Modell, bei dem die Führung in den operativen Kontext der Teams eintaucht — bei dem die Führungskräfte zur Arbeit kommen und nicht die Arbeitsergebnisse nach oben gemeldet wird — entscheidend für den Erfolg:

• Servant Leadership: Agile Umgebungen profitieren von Führungskräften, die ihren Teams dienen, anstatt sie zu kommandieren. Diese Servant Leader bieten Unterstützung, indem sie Hindernisse aus dem Weg räumen, von Prozessen über Tools bis hin zu Schulungsmöglichkeiten, Wachstum ermöglichen und eine Kultur der Eigenverantwortung fördern.
• Abflachung der Hierarchie: In komplexen Kontexten muss die Entscheidungsfindung schnell und auf der Grundlage von Echtzeitinformationen erfolgen. Die Abflachung der Hierarchie bedeutet nicht die Abschaffung der Führung, sondern eine Neudefinition, bei der es mehr um Mentoring und Unterstützung als um Befehl und Kontrolle geht.
• Bringing Leadership to the Information: Dieser Ansatz ermutigt die Führungskräfte, sich mit den Projekten vertraut zu machen. Anstatt auf gefilterte Berichte zu warten, lassen sich die Führungskräfte direkt auf die Arbeitsumgebung ein, was zu fundierteren Entscheidungen und einer stärkeren Verbindung zu ihren Teams führt. (Der Sprint Review in Scrum ist ein gutes Beispiel für diese Praxis.)
• Gemba Walks: Bei dieser aus dem Lean Management abgeleiteten Praxis gehen die Führungskräfte direkt dorthin, wo die Arbeit erledigt wird („the real place“ auf Japanisch). Durch die Beobachtung des Arbeitsprozesses in seiner natürlichen Umgebung erhalten die Führungskräfte aus erster Hand Einblicke in die Arbeitsabläufe, Herausforderungen und Verbesserungsmöglichkeiten.
• Kontextbezogene Entscheidungsfindung: Wenn Führungskräfte nahe an der Arbeit sind, können sie ihren Teams den nötigen Kontext liefern. Sie helfen dabei, die täglichen Aktivitäten mit den umfassenderen Unternehmenszielen zu verbinden und stellen so sicher, dass die Teams ihre Arbeit an den strategischen Zielen ausrichten können.
• Das große Ganze: Indem sie sich mit den Teams vor Ort auseinandersetzen, können die Führungskräfte den Mitarbeitern helfen, über ihre unmittelbaren Aufgaben hinaus zu sehen und zu verstehen, wie ihre Arbeit in das größere Ganze passt. Dieser Ansatz steigert die Motivation und kann die Gesamtleistung und Zufriedenheit verbessern.

Dieser Übergang von „Informationen zur Führungebene bringen“ zu „die Führungebene zu den Informationen bringen“ bedeutet einen tiefgreifenden Wandel in der Kultur einer Organisation. Er verkörpert ein Bekenntnis zu Agilität und Reaktionsfähigkeit und fördert ein Umfeld, in dem Wissen ungehindert fließen kann, in dem Entscheidungen schnell und präzise getroffen werden und in dem das Unternehmen als Ganzes besser auf die Komplexität und Unsicherheiten der heutigen Geschäftswelt reagieren kann.

Zum Nachdenken

Denken Sie doch einmal über die folgenden Fragen nach, um Ihrem Unternehmen zu helfen, Velocity Illusionen zu überwinden und die Agilität vollständig zu verinnerlichen:

1. Inwiefern könnte die Fixierung auf Geschwindigkeitsmetriken von den eher qualitativen Aspekten der Teamdynamik ablenken, wie z. B. Innovation und kreative Problemlösung?
2. Wie können Organisationen ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit einer gewissen Form der Messung und der Erkenntnis herstellen, dass nicht alle wertvollen Ergebnisse quantifizierbar sind?
3. Welche kulturellen Veränderungen müssen in traditionell geführten Organisationen in Anbetracht der Prinzipien des Gemba Walk stattfinden, um diese Praxis effektiv einzuführen?

Fazit

Für Unternehmen, die in traditionellen Paradigmen verhaftet sind, erfordert der Weg zur Agilität einen grundlegenden Mentalitätswechsel. Es erfordert, Lernen und Reaktionsfähigkeit gegenüber Vorhersehbarkeit zu bevorzugen, funktionsübergreifende Zusammenarbeit gegenüber isolierten Abteilungen zu verinnerlichen und zu erkennen, dass tatsächliche Effektivität in der Wissensarbeit aus der Fähigkeit zur Adaption und nicht aus der Wiederholung optimierter Aufgaben entsteht. Führungskräfte müssen ein Umfeld kultivieren, das Teams befähigt, empirische Erkenntnisse über Spekulationen zu stellen und eine Kultur des Experimentierens zu fördern. Letztlich müssen sie sich von den Velocity Illusionen verabschieden.

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