Warum könnten sich Führungskräfte nach dem Scheitern einer früheren agilen Transformation, beispielsweise auf der Grundlage von SAFe, dem Product Operating Model (POM) zuwenden?
In diesem Artikel analysiere ich die psychologischen, organisatorischen und strategischen Gründe für diesen scheinbaren Widerspruch, der Führungskräfte ggf. dazu motiviert, zu glauben, dass ein neuer Ansatz dort erfolgreich sein wird, wo andere zuvor gescheitert sind.
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Neben der Widerstandsfähigkeit ist eines der wichtigsten Ziele von Unternehmen die Leistungssteigerung, die Förderung von Innovationen und die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils in einem wettbewerbsintensiven Markt. Wenn frühere Initiativen – wie z. B. agile Transformationen unter Verwendung von Frameworks wie SAFe – nicht die erwarteten Ergebnisse liefern, mag es für Führungskräfte widersprüchlich erscheinen, sich einem anderen neuen Ansatz wie dem Product Operating Model zuzuwenden. Dennoch ist die Verfolgung des Produktbetriebsmodells in aller Munde.
Dieser scheinbare Widerspruch lädt zu einer tieferen Auseinandersetzung mit den psychologischen, organisatorischen und strategischen Faktoren ein. Führungskräfte könnten von einer optimistischen Voreingenommenheit beeinflusst sein und glauben, dass „dieses Mal alles anders sein wird“, oder sie könnten von einer Voreingenommenheit für Maßnahmen angetrieben werden und sich gezwungen fühlen, Veränderungen umzusetzen, unabhängig von den Ergebnissen der Vergangenheit. Der Reiz von Branchentrends und Gruppenzwang kann Führungskräfte auch dazu motivieren, neue Modelle einzuführen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten.
Darüber hinaus kann es zu einer Fehlinterpretation vergangener Misserfolge kommen, bei der Führungskräfte der Ansicht sind, dass die Probleme bei agilen Transformationen auf eine schlechte Umsetzung und nicht auf Mängel in den Methoden selbst zurückzuführen sind. Sie können glauben, dass das Product Operating Model spezifische Mängel agiler Frameworks behebt, wie z. B. eine bessere Anpassung an die Unternehmenskultur oder einen umfassenderen Ansatz für die Transformation.
Lassen Sie uns fünf Kategorien von Gründen näher betrachten:
Mehrere wichtige Faktoren erklären, warum Führungskräfte das Product Operating Model trotz früherer Misserfolge mit agilen Methoden übernehmen:
Grund: Führungskräfte können das Produktbetriebsmodell als grundlegend anders als frühere Agile-Initiativen wahrnehmen und glauben, dass es Mängel behebt, die Agile nicht behoben hat.
Hintergrund: Führungskräfte könnten das Product Operating Model nicht nur als eine weitere Methode betrachten, sondern als einen ganzheitlichen Ansatz zur Neudefinition der Betriebsabläufe des Unternehmens. Sie sind möglicherweise der Meinung, dass sich Agile auf die Effizienz von Prozessen und Lieferungen konzentriert, während das Produktbetriebsmodell die Wertschöpfung durch Kundenorientierung, organisationsübergreifende strategische Ausrichtung und autonome, befähigte Teams in den Vordergrund stellt. Diese Wahrnehmung führt sie zu der Annahme, dass das Produktbetriebsmodell von Natur aus Probleme löst, die Agile Frameworks wie Scrum oder SAFe nicht lösen können, wie z. B. die Überbrückung der Kluft zwischen Strategie und Ausführung durch die Ausrichtung über Geschäftseinheiten hinweg oder die Förderung echter Innovationen.
Grund: Das Product Operating Model kann als Allheilmittel wahrgenommen werden, das eine attraktive Lösung für komplexe Probleme bietet.
Hintergrund: Oft besteht die Versuchung zu glauben, dass eine neue Methodik oder ein neues Framework fest verwurzelte Probleme lösen wird. Das Produktbetriebsmodell, das den Schwerpunkt auf Kundenorientierung und befähigte Teams legt, kann als ideale Lösung erscheinen. Dieser Reiz kann praktische Überlegungen zu Herausforderungen bei der Umsetzung oder zur Kompatibilität mit dem Kontext der Organisation überschatten. Führungskräfte können sich auf die potenziellen Vorteile konzentrieren, ohne die Risiken oder den erforderlichen Aufwand gründlich zu bewerten.
Grund: Der Wunsch nach einem Neuanfang kann Führungskräfte dazu veranlassen, ein neues Modell einzuführen, in der Hoffnung, dass es die Organisation neu belebt und frühere Hindernisse überwindet.
Hintergrund: Führungskräfte könnten nach einem Neuanfang streben, um die Entwicklung der Organisation nach der Enttäuschung gescheiterter agiler Initiativen neu auszurichten. Das Produktbetriebsmodell bietet die Möglichkeit, reinen Tisch zu machen und Herausforderungen anders anzugehen. Diese Mentalität des Neuanfangs kann durch eine optimistische Voreingenommenheit befeuert werden, bei der Führungskräfte glauben, dass frühere Misserfolge Anomalien waren und dass der neue Ansatz zum Erfolg führen wird. Sie gibt auch Teams, die von früheren Bemühungen erschöpft sind, einen psychologischen Schub und entfacht wieder Enthusiasmus und Engagement.
Grund: Führungskräfte können eine Voreingenommenheit für Optimismus aufweisen und ihre Fähigkeit, das Product Operating Model trotz früherer Misserfolge erfolgreich umzusetzen, überschätzen.
Hintergrund: Optimismus kann dazu führen, dass Menschen glauben, dass sie weniger wahrscheinlich negative Ergebnisse erleben als andere. Führungskräfte könnten denken, dass sie Hindernisse, die frühere Initiativen behindert haben, mit ihren Fähigkeiten, ihrer Entschlossenheit oder neuen Strategien überwinden können. Übermäßiges Vertrauen in ihre Fähigkeiten oder die Widerstandsfähigkeit der Organisation kann dazu führen, dass die Herausforderungen bei der effektiven Umsetzung des Produktbetriebsmodells unterschätzt werden.
Grund: Neue Führungskräfte können andere Perspektiven und Erfahrungen mitbringen, was dazu führt, dass sie das Produktbetriebsmodell gegenüber früheren Methoden bevorzugen.
Hintergrund: Führungswechsel führen oft zu einer Änderung der strategischen Ausrichtung. Neue Führungskräfte haben möglicherweise bereits Erfolge mit dem POM erzielt oder werden von ihren beruflichen Netzwerken beeinflusst. Sie könnten die vorherigen Agile-Initiativen als nicht mit ihrer Vision übereinstimmend oder als ungeeignet für die aktuellen Herausforderungen der Organisation betrachten. Diese neue Führungsperspektive kann die Einführung neuer Ansätze vorantreiben, in der Überzeugung, dass ihre Führung einen Unterschied bei der erfolgreichen Umsetzung machen wird.
Grund: Das Product Operating Model verspricht eine umfassendere Transformation, die Strategie, Kultur und Betrieb aufeinander abstimmt, was für Führungskräfte, die nach bedeutenden Veränderungen streben, attraktiv sein kann. (Auch wenn es nur sehr wenige positive Beispiele für einen erfolgreichen „großen Sprung“ nach vorne gibt.)
Hintergrund: Im Gegensatz zu agilen Rahmenwerken, die sich hauptsächlich auf Prozesse innerhalb von Teams oder Abteilungen konzentrieren, bringt das Produktbetriebsmodell oft eine umfassendere organisatorische Veränderung mit sich. Es umfasst Veränderungen in der Struktur, den Rollen, der Governance und der Kultur. Für Führungskräfte, die die Notwendigkeit einer systemischeren Veränderung erkennen, könnte dieser Ansatz attraktiver sein. Sie könnten glauben, dass nur eine umfassende Transformation tief verwurzelte Probleme angehen und die Organisation auf ihre strategischen Ziele hinführen kann.
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Führungskräfte wenden sich dem Product Operating Model zu und suchen nach Lösungen für frühere Mängel bei Agile und bisher nicht angegangene Ursachen:
Grund: Führungskräfte glauben möglicherweise, dass die Lehren aus erfolglosen agilen Initiativen angewendet werden können, um den Erfolg des Produktbetriebsmodells sicherzustellen.
Hintergrund: Wenn Führungskräfte darüber nachdenken, warum agile Initiativen gescheitert sind, können sie bestimmte Faktoren wie unzureichende Schulung, mangelnde Unterstützung durch die Führungsebene oder schlechtes Change Management identifizieren. Mit diesem Wissen fühlen sie sich möglicherweise besser vorbereitet, um das Produktbetriebsmodell effektiv umzusetzen. Dieses Mal könnten sie umfassendere Schulungen planen, die Unterstützung der Führungskräfte sicherstellen oder mehr Ressourcen für das Änderungsmanagement bereitstellen. Man geht davon aus, dass die Organisation durch die Vermeidung früherer Fehler den vollen Nutzen aus dem neuen Modell ziehen kann.
Grund: In engem Zusammenhang mit Punkt 7 könnten Führungskräfte das Scheitern von agilen Initiativen auf eine schlechte Umsetzung und nicht auf Mängel in den Methoden selbst zurückführen, da sie glauben, dass ein neues Modell diese Fallstricke vermeiden wird.
Hintergrund: Es kann die Tendenz bestehen, die Gründe für frühere Misserfolge nach außen zu verlagern und sie auf Faktoren wie unzureichende Schulung, Widerstand der Mitarbeiter oder unzureichende Werkzeuge zurückzuführen. Führungskräfte könnten glauben, dass agile Methoden zwar solide sind, aber nicht richtig umgesetzt wurden. Folglich könnten sie bei korrekter Umsetzung davon ausgehen, dass das Product Operating Model erfolgreich sein wird. Diese Perspektive ermöglicht es ihnen, das Vertrauen in ihre Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben, aufrechtzuerhalten, ohne tiefer liegende systemische oder kulturelle Probleme anzusprechen, die frühere Bemühungen untergraben haben könnten.
Grund: Ohne eine gründliche Analyse der Gründe für das Scheitern von agilen Initiativen könnten Führungskräfte fälschlicherweise davon ausgehen, dass ein neues Modell erfolgreich sein wird, ohne die zugrunde liegenden Probleme anzugehen.
Hintergrund: Wenn Organisationen keine gründlichen Retrospektiven durchführen, um die Ursachen für frühere Misserfolge zu verstehen, können sie systemische Probleme wie kulturellen Widerstand, unzureichende Ressourcen oder falsch ausgerichtete Anreize übersehen. Führungskräfte könnten das Scheitern eher auf die Methodik selbst als auf diese tieferen Probleme zurückführen. Folglich schafft die Übernahme des Produktbetriebsmodells ohne Berücksichtigung dieser Ursachen die Voraussetzungen dafür, dass dieselben Fehler wiederholt werden.
Grund: Führungskräfte können spezifische Einschränkungen in agilen Frameworks wie Scrum oder SAFe identifizieren, die das POM überwinden kann.
Hintergrund: Agile Methoden werden manchmal wegen Problemen wie Skalierungsherausforderungen, mangelnder strategischer Ausrichtung oder übermäßigem Schwerpunkt auf Prozesse auf Kosten von Innovation und Autonomie kritisiert. Führungskräfte sind möglicherweise der Ansicht, dass das Product Operating Model diese Mängel behebt, indem es einen flexibleren, skalierbaren Rahmen bietet, der strategische Überlegungen in den täglichen Betrieb integriert. Dieser gezielte Ansatz zielt darauf ab, die Vorteile von Agile zu erhalten und gleichzeitig die wahrgenommenen Schwächen zu mindern.
Führungskräfte übernehmen das Produktbetriebsmodell, um transformative Herausforderungen zu meistern und sich an externen Erwartungen an Innovationen auszurichten:
Grund: Führungskräfte erkennen möglicherweise, dass schrittweise Veränderungen unzureichend sind und ein transformativer Ansatz wie das Produktbetriebsmodell erforderlich ist.
Hintergrund: Wenn Organisationen mit erheblichen Marktstörungen, sinkender Leistung oder strategischen Veränderungen konfrontiert sind, kommen Führungskräfte möglicherweise zu dem Schluss, dass radikale Veränderungen erforderlich sind. Das Product Operating Model bietet eine umfassende Transformation, die verspricht, die Organisation neu zu beleben. Diese Erkenntnis kann Führungskräfte dazu veranlassen, das Modell zu verinnerlichen, da sie glauben, dass nur ein mutiger Ansatz die bevorstehenden Herausforderungen bewältigen kann.
Grund: Marktanalysten, Investoren oder Branchenberichte können sich für das Product Operating Model einsetzen und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Externe Interessengruppen können erheblichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie ausüben. Wenn Investoren oder Analysten das Produktbetriebsmodell positiv bewerten, können Führungskräfte es übernehmen, um ihre Erwartungen zu erfüllen. Diese Ausrichtung kann für die Aufrechterhaltung des Anlegervertrauens, die Sicherung der Finanzierung oder die Steigerung der Marktbewertung der Organisation von entscheidender Bedeutung sein.
Grund: Führungskräfte können internem oder externem Druck ausgesetzt sein, neue Praktiken einzuführen, um das Engagement der Organisation für Innovation und kontinuierliche Verbesserung zu demonstrieren.
Hintergrund: Interessengruppen, darunter Vorstände, Investoren, Kunden und Mitarbeiter, erwarten oft, dass sich Organisationen weiterentwickeln und kontinuierlich verbessern. Führungskräfte können das Produktbetriebsmodell übernehmen, um ihr Engagement zu signalisieren, an der Spitze der Branchenpraktiken zu bleiben. Dieser Schritt kann Teil einer umfassenderen Strategie sein, um den Ruf der Organisation zu verbessern, Talente anzuziehen oder die Erwartungen der Aktionäre zu erfüllen. Die Übernahme wird nicht nur zu einer operativen, sondern auch zu einer strategischen und symbolischen Entscheidung.
Grund: Führungskräfte könnten von der Betonung des Kundennutzens im Product Operating Model angezogen werden und glauben, dass es die Reaktionsfähigkeit auf Marktereignisse verbessern wird.
Hintergrund: In stark wettbewerbsorientierten Märkten sind Kundenzufriedenheit und Reaktionsfähigkeit von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte sind möglicherweise der Meinung, dass bei früheren Methoden der Kunde nicht ausreichend im Mittelpunkt stand, was zu Produkten führte, die ihr Ziel verfehlten. Der Fokus des Produktbetriebsmodells auf kontinuierliche Erkundung und direkte Kundenbindung kann attraktiv sein. Führungskräfte könnten glauben, dass dieser Ansatz zu besseren Produkten, höherer Kundenzufriedenheit und besseren Geschäftsergebnissen führt.
Führungskräfte können das Product Operating Model aufgrund von Einflüssen durch Branchentrends, interne Fürsprecher und vertrauenswürdige Berater übernehmen:
Grund: Wenn Führungskräfte beobachten, dass Mitbewerber oder Branchenführer das Produktbetriebsmodell erfolgreich umsetzen, kann dies dazu führen, dass sie aus Angst, den Anschluss zu verlieren, nachziehen.
Hintergrund: Der Mitläufereffekt spielt bei der Entscheidungsfindung in Organisationen eine wichtige Rolle. Wenn Führungskräfte sehen, dass andere Unternehmen, insbesondere Branchenführer, das Produktbetriebsmodell übernehmen und positive Ergebnisse erzielen, fühlen sie sich möglicherweise gezwungen, dasselbe zu tun. Diese externe Bestätigung bestärkt die Überzeugung, dass das Modell effektiv ist. Darüber hinaus heben Branchenkonferenzen, Publikationen und Meinungsführer häufig Erfolgsgeschichten hervor und schaffen so die Vorstellung, dass das Produktbetriebsmodell die nächste wesentliche Entwicklung in der Unternehmenspraxis ist.
Grund: Leidenschaftliche Befürworter innerhalb der Organisation können das Produktbetriebsmodell fördern und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Mitarbeiter oder Führungskräfte der mittleren Ebene, die vom Product Operating Model begeistert sind, können sich für dessen Einführung einsetzen. Ihre Leidenschaft und Überzeugung kann Führungskräfte dazu bewegen, den neuen Ansatz in Betracht zu ziehen. Diese internen Fürsprecher könnten überzeugende Argumente, Pilotergebnisse oder Forschungsergebnisse vorlegen, die die Vorteile des Modells hervorheben. Führungskräfte könnten von dieser internen Dynamik beeinflusst werden, insbesondere wenn sie mit ihren eigenen Neigungen übereinstimmt.
Grund: Externe Berater oder Anbieter können das POM als Lösung für die Herausforderungen der Organisation bewerben und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Berater und Lösungsanbieter spielen oft eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien. Sie bringen Fachwissen, Rahmenbedingungen und Erfolgsgeschichten mit, die Führungskräfte davon überzeugen können, neue Ansätze zu verinnerlichen. In einigen Fällen spielen Berater die Gründe für frühere Misserfolge herunter und positionieren das Product Operating Model als die überlegene Alternative. Führungskräfte vertrauen diesen externen Beratern, insbesondere wenn sie in ähnlichen Kontexten bereits Ergebnisse erzielt haben.
Führungskräfte können das Product Operating Model nutzen, um sich an ihrer Kultur auszurichten und organisatorische Komplexitäten zu reduzieren:
Grund: Führungskräfte können erwarten, dass das Product Operating Model eine innovativere, kollaborativere und agilere Kultur fördert.
Hintergrund: Kulturelle Transformation ist oft ein strategisches Ziel für Organisationen, die Innovation und Agilität fördern wollen. Das Product Operating Model legt den Schwerpunkt auf eigenverantwortliche Teams, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine lernorientierte Denkweise. Führungskräfte könnten glauben, dass die Einführung dieses Modells den gewünschten kulturellen Wandel beschleunigt und das Engagement, die Bindung und die Leistung der Mitarbeiter verbessert.
Grund: Führungskräfte könnten glauben, dass das Product Operating Model besser zur Kultur und zu den Werten der Organisation passt als frühere agile Methoden.
Hintergrund: Jede Organisation hat eine einzigartige Kultur, die von ihrer Geschichte, ihren Werten und ihren Mitarbeitern geprägt ist. Führungskräfte können den Eindruck gewinnen, dass das Produktbetriebsmodell besser zur Arbeitsweise ihrer Organisation passt. Beispielsweise könnte das Produktbetriebsmodell wie eine natürliche Ergänzung erscheinen, wenn die Kultur Kundenorientierung, Innovation und funktionsübergreifende Zusammenarbeit betont. Diese wahrgenommene Übereinstimmung kann das Vertrauen in den potenziellen Erfolg stärken.
Grund: Führungskräfte können das Product Operating Model als Möglichkeit zur Vereinfachung komplexer Organisationsprozesse und Entscheidungsfindungen wahrnehmen.
Hintergrund: Große Organisationen haben oft mit Bürokratie, langsamen Entscheidungsprozessen und fragmentierten Prozessen zu kämpfen. Das Produktbetriebsmodell verspricht, die Abläufe zu optimieren, indem Teams auf Produkte ausgerichtet, Rollen geklärt und Silos abgebaut werden. Führungskräfte könnten glauben, dass diese Vereinfachung die Effizienz, Geschwindigkeit und Klarheit erhöht und die Organisation agiler und reaktionsfähiger macht.
Unsere Erkundung hat sich damit befasst, warum Führungskräfte das Product Operating Model übernehmen könnten, nachdem frühere agile Transformationen nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben. Wir haben psychologische Motivationen, kognitive Verzerrungen, organisatorische Dynamiken und externe Einflüsse untersucht, die diese Entscheidungen beeinflussen.
Sie können jedoch noch viele weitere Fragen stellen, um die Entscheidung einer Führungskraft zu verstehen, das Produktbetriebsmodell zu verfolgen, wenn frühere „agile Initiativen“ gescheitert sind.
Hier sind einige Fragen, die Ihnen den Einstieg erleichtern:
Führungskräfte glauben trotz früherer Misserfolge mit agilen Initiativen auf vielfältige Weise an den potenziellen Erfolg des Product Operating Models. Dies umfasst psychologische Faktoren wie Optimismus, strategische Überlegungen wie die Notwendigkeit einer umfassenden Transformation und externe Einflüsse durch Branchentrends oder Erwartungen von Interessengruppen. Obwohl das Produktbetriebsmodell vielversprechende Vorteile bietet, ist es jedoch für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, ihre Motivationen kritisch zu bewerten, die Ursachen früherer Misserfolge zu verstehen und sicherzustellen, dass sie die zugrunde liegenden organisatorischen Herausforderungen angehen.
Der Erfolg mit dem Product Operating Model erfordert mehr als die Einführung neuer Praktiken; es erfordert ein echtes Engagement für einen kulturellen Wandel, Investitionen in Fähigkeiten und eine unternehmensweite Ausrichtung. Indem Führungskräfte die besprochenen Faktoren erkennen und angehen, können sie die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation erhöhen, die einen dauerhaften Wert schafft.
Analysieren Sie daher zunächst, warum die vorherige agile Transformation nicht wie erwartet funktioniert hat. Mein kostenloses Template für die Moderation von Meta-Retrospektiven ist ein hervorragendes Hilfsmittel für diesen Zweck; siehe Template für die Moderation von Meta-Retrospektiven.
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Product Washing: Die Fallstricke einer oberflächlichen Product-Operating-Modell-Transformation.
Agile Failure Patterns in Organizations 2.0.
Die unbequeme Wahrheit der Skalierung agiler Praktiken.
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