TL; DR: Die gefährliche Mitte und die Zukunft der Scrum Master und Agile Coaches

Peter Yang, ein renommierter Produktleader, argumentiert, dass KI die Produktrollen in zwei Gruppen aufteilen wird: Generalisten, die mit KI End-to-End-Prototypen erstellen können, und Spezialisten, die zu den besten 5% ihres Fachs gehören. Alle anderen in der gefährlichen Mitte laufen Gefahr, verdrängt zu werden.

Was bedeutet das für die agilen Praktiker: Scrum Master, Product Owner, Agile Coaches und Transformationsleiter? Im Wesentlichen das Gleiche, mit wichtigen Nuancen.

Zu Peter Yangs Artikel: 5 Practical Steps to Future Proof Your Career in the AI Era.

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Die Realität der Prozessmoderation

Praktiker sind exponiert, wenn ihr Kernwert darin besteht, Sprint Planning durchzuführen, Retrospektiven zu moderieren oder Jira Backlogs zu pflegen. Tools automatisieren oder unterstützen einen Großteil dieser Arbeit mittlerweile erfolgreich.

Wir haben das schon einmal erlebt. Als Teams lernten, sich selbst zu organisieren, sank die Nachfrage nach „Prozessmanagern“. Ein ähnlicher Wandel ist im Gange. Unternehmen werden vielleicht beschließen, dass sie künftig keine Fachleute brauchen, deren Fähigkeiten sich auf die Moderation von Veranstaltungen beschränken. Wenn andere Führungskräfte Vorlagen für Retrospektiven, Sprint Planning und Backlog Refinement abrufen können, fragen sie sich natürlich: „Wofür bezahlen wir einen Scrum Master?“ Wenn Sie die Frage nicht in geschäftlichen Begriffen sondern nur in Prozessbegriffen beantworten können, befinden Sie sich in der von Yang beschriebenen gefährlichen Mitte.

Im Scrum Anti-Patterns Guide habe ich Muster wie „Scrum Master als Sekretär“ und „Product Owner als Backlog Administrator“ dokumentiert. Diese entsprechen den Rollen der gefährlichen Mitte in Yangs Rahmenwerk. Wenn Ihr wichtigster Beitrag aus Besprechungsnotizen und Jira-Tickets besteht, sind Sie akut gefährdet.

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Wo agile Praktiker einen Vorsprung haben

Die wertvollste agile Arbeit ist nicht die Einführung von Frameworks. Es ist der Aufbau der Fähigkeit zum organisationsweiten Lernens.

Dieser Ansatz erfordert eine integrative Kompetenz: Kombinieren Sie Datenanalyse, Organisationspsychologie, Systemdenken und politisches Geschick, um zu diagnostizieren, warum Empirie nicht stattfindet, selbst wenn Teams „agil arbeiten“.

Ein Beispiel: Die Leistung sinkt, die Retrospektiven zeigen Konflikte auf und die Führung drängt auf Geschwindigkeit. Das Problem ist nicht eine bessere Retro oder eine Belehrung über „Velocity“. Druck schürt Konflikte, Konflikte senken die Produktivität, was wiederum mehr Druck auslöst. Um das Problem zu lösen, müssen Sie den Führungskräften unbequeme Daten vorlegen, schwierige Gespräche führen und Ihre Glaubwürdigkeit wahren, während Sie das Verhalten der Führungskräfte als Hindernis benennen.

Software kann, wenn nötig, die „Velocity“ aufzeichnen und die Stimmung analysieren. Sie kann diese Gespräche aber nicht führen. Ihr Vorteil liegt in der Integration, nicht in der Ausführung.

Der T-Shaped agile Praktiker, neu interpretiert

Eine Erweiterung Ihrer T-Shaped Fähigkeiten als agiler Praktiker ist hilfreich, aber nicht analog zu „Produktmanager, die programmieren lernen“. Nutzen Sie stattdessen Technologie, um Diagnosefähigkeiten zu verbessern, während Sie die Interpretation fbewahreür sich n:

Nutzen Sie Tools, um in großem Umfang zu analysieren, zum Beispiel:

• Verarbeitung von Retrospektivenprotokollen in verschiedenen Teams, um wiederkehrende Hindernisse zu erkennen.
• Untersuchung von Unternehmenskennzahlen auf systemische Signale
• Befragung von Interessengruppen, um Stimmungstrends zu verfolgen.

Reklamieren Sie die Beurteilung von Anlayse für sich: Es mag sein, dass fünf Teams „unklare Anforderungen“ angegeben haben. Sie entscheiden jedoch, ob dies auf eine Unstimmigkeit zwischen Product Owner und Stakeholdern oder auf die Vermeidung von Diskussionen über technische Fragen zurückzuführen ist. Diese Entscheidung beruht auf Mustererkennungsfähigkeiten, die Sie sich im Laufe der Jahre angeeignet haben.

Eine aktualisierte T-Form für agile Praktiker umfasst daher:

• Tiefe: Führung von organisatorischen Veränderungen, Transformationsstrategie, Coaching von Führungskräften.
• Erweiterte Breite: Datenanalyse, Erkennung von Gefühlen, Mustererkennung in großen Datenbeständen und Verwaltungsautomatisierung.

Die Bedeutung der Handlungsfähigkeit

Ein hohes Maß an Handlungsfähigkeit ist auch hier wichtig, aber es zeigt sich im agilen Kontext anders als im Produktmanagement:

• Diagnostizieren Sie Probleme, die die Führung nicht benannt hat, z. B. „niedrige Produktivität“, die im Organisationsdesign begründet ist.
• Entwerfen Sie Interventionen, ohne auf die Erlaubnis zu warten, z. B. berufen Sie Management-Workshops ein, um systemische Blockierer anzugehen.
• Stellen Sie bequeme Erzählungen in Frage, z. B. eine gescheiterte Scrum-Einführung, die durch fehlendes Empowerment und nicht durch fehlendes „Engagement“ des Teams verursacht wurde.

Organisationen tolerieren Moderatoren, wenn die Bedingungen gut sind. Sie schätzen Change Leader, wenn der Wandel dringend ist und der allgemeine Wandel diesen Zeitrahmen verkürzt.

Die gefährliche Mitte

Die gefährliche Mitte zeigt sich als:

• Scrum Master, die den Scrum Guide kennen, aber nicht in der Lage sind, Veränderungen zu leiten; ich nenne sie im Anti-Patterns-Buch „Scrum Master als Sekretär“.
• Product Owner, die Product Backlogs pflegen, aber keine Produktentscheidungen treffen: Das Muster „Product Owner als Backlog Administrator“.
• Coaches, die Frameworks lehren, aber nicht mit der Politik der Führungskräfte umgehen können: „Agile Coach als Framework-Prediger“.
• Transformationsführer, die Skalierung nach Vorschrift umsetzen, aber Agilität nicht mit Ergebnissen verknüpfen können.

Diese Praktiker sind kompetent in Sachen „Mechanik“. Das ist es, was die Technologie zuerst aushöhlt. Wenn ein Handbuch es erfassen kann, kann Software es replizieren. Das Lesen unausgesprochener Dynamiken hingegen, das Erspüren von performativem Engagement und das Aufspüren struktureller Anreize sind nach wie vor durch KI nicht zu bewältigen.

Ein weiteres Anti-Muster aus dem Buch: „Agile Coach als Framework-Prediger“. Diese Coaches lehren die SAFe- oder LeSS-Mechanik, können aber nicht erklären, warum die Organisation nicht agiler wird, obwohl sie sich an die Regeln hält. Framework-Wissen ohne diagnostische Fähigkeiten führt unweigerlich in die gefährliche Mitte.

Implikationen für Führungskräfte

Nutzen Sie die Sichtweise von Peter Yang, um Ihre Teams zu bewerten:

• Prüfen Sie die Rollen anhand der Polarisierung: Wer ist ein Vermittler und wer ein Anführer? Erstere sind einem zunehmenden Risiko ausgesetzt, letztere gewinnen an Wert.
• Investieren Sie in technische Kompetenz: Geben Sie den Praktikern Zeit und die klare Erwartung, dass sie mit neuen Tools experimentieren können. Diejenigen, die lernen, bevor sie verdrängt werden, sind diejenigen, die man behalten sollte.
• Neudefinition des Begriffs „Senior“: Senior bedeutet nachweisliche Auswirkungen auf die Organisation: geleitete Transformationen, veränderte Kultur, verbesserte Ergebnisse. Das Wissen über das Rahmenwerk ist eine Grundvoraussetzung; strategischer Einfluss macht jedoch den Unterschied aus.
• Hören Sie auf, Mitarbeiter für die Implementierung eines Frameworks einzustellen: Stellen Sie Mitarbeiter ein, die sich durch Führungsqualitäten, Organisationspsychologie und Einflussnahme ohne Autorität auszeichnen. Tools können mit der Mechanik umgehen; sie versagen aber bei der Politik.

Ein praktischer Weg nach vorn

Übernehmen Sie die fünf Maßnahmen von PEter Yang, um der gefährlichen Mitte zu entkommen:

• Wählen Sie Ihre Positionierung: Werden Sie ein hochkarätiger Spezialist für organisatorische Veränderungen oder ein umfassender Generalist, der Moderation, Coaching, Analyse und Forschung miteinander verbindet. Vermeiden Sie die Rolle des rein Moderators.
• Nutzen Sie Technologie zur Erweiterung der Diagnose: Automatisieren Sie die Retrospektive-Synthese, die Analyse von Metriken und die Dokumentation. Verwenden Sie die eingesparte Zeit für den Aufbau von Vertrauen, politische Navigation und maßgeschneiderte Interventionen.
• Bauen Sie Fähigkeiten zur Zusammenarbeit mit Tools auf: Geben Sie präzise Anweisungen, liefern Sie Beispiele und überprüfen Sie die Ergebnisse kritisch.
• Demonstrieren Sie in der Öffentlichkeit Handlungsfähigkeit: Schreiben Sie über Ihre Arbeit, teilen Sie Frameworks, experimentieren Sie und dokumentieren Sie, was Sie lernen.
• Eliminieren Sie geringwertige Aufgaben: Automatisieren Sie Notizen, Statusberichte, Präsentationen und Dokumentation. Konzentrieren Sie sich auf emotionale Dynamik, psychologische Sicherheit und Machtstrukturen.

Die Investition

Dieser Wechsel zu KI ist keine Eintagsfliege. Sie verändert die Art und Weise, wie Wissensarbeit erledigt wird. Agile Praktiker müssen jedoch keine Entwickler werden. Nutzen Sie die neuen Tools, um Ihre Stärken auszubauen und sich auf das zu konzentrieren, was Software nicht leisten kann. Das bedeutet:

• Experimentieren Sie jetzt,
• Teilen Sie Ihre Erkenntnisse mit der Gemeinschaft,
• Verlagern Sie Ihren Wert von Prozessen auf die Führung von Veränderungen,
• Bauen Sie öffentliche Glaubwürdigkeit durch sichtbare Ergebnisse auf.

Die gefährliche Mitte überwinden: Warum ich den AI 4 Agile Kurs entwickelt habe

Agile Praktiker, die jetzt investieren, werden gefragt sein. Diejenigen, die warten, werden feststellen, dass sich die Landschaft bereits verändert hat, wenn sie bereit sind, sich darauf einzulassen. Diese Entwicklung ist der Grund, warum ich den AI 4 Agile Onlinekurs entwickelt habe. Er deckt die drei Übergänge ab, auf die es ankommt:

1. Diagnostische Verbesserung: Die Verwendung von Tools, um systemische Muster in Teams zu finden.
2. Abschaffung des Verwaltungsaufwands: Automatisierung von zeitraubenden aber weniger wertvollen Arbeiten wie Notizen und Dokumentation, um Zeit für Urteilsarbeit zu gewinnen.
3. Strategische Neupositionierung: Wechsel von der Prozessmoderation zur Führung von Veränderungen mit Frameworks zur Diagnose gescheiterter Transformationen.

Diese Werkzeuge zu verstehen, wird zur Pflicht. Und Sie können diesen lernen, indem Sie jetzt experimentieren, anstatt sich später damit herumzuschlagen.

Schlussfolgerung

Der Kernpunkt von Peter Yang lässt sich verallgemeinern: Handlungsfreiheit ist Ihr „Moat“ als agiler Praktiker. Menschen, die Probleme erkennen, Lösungen entwerfen und ohne zu warten umsetzen, werden erfolgreich sein. Agile lehrt diese Prinzipien schon seit Jahren. Sie können sie auf Ihren eigenen Weg anwenden, nicht nur auf Ihre Teams, und sich davor bewahren, in der gefährlichen Mitte zu landen.

Neue Tools werden nicht die agilen Praktiker ersetzen, die lernende Organisationen aufbauen, komplexe Veränderungen steuern und bequeme Annahmen in Frage stellen. Sie werden jedoch den „Markt für Zeremonienmeister“ nach Vorschrift aushöhlen.

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