Können Sie sich darauf verlassen, dass reines Scrum Ihre Organisation transformiert und einen Mehrwert schafft? Nicht immer: Scrum zeichnet sich zwar durch Einfachheit und Flexibilität aus, aber es „out of the box“ im Unternehmenskontext anzuwenden, ist aufgrund seiner Beschränkungen in den Bereichen Product Discovery, Skalierung und Portfoliomanagement oft nicht möglich.
In diesem Artikel werden wir die Bedingungen untersucht, unter denen reines Scrum gedeiht, die organisatorische DNA, die zu seiner Unterstützung erforderlich ist, und praktische Szenarien, in denen es am besten funktioniert – zusammen mit einem ehrlichen Blick darauf, wo es Schwierigkeiten bereitet. Finden Sie heraus, ob reines Scrum ein realistischer Ansatz für Ihr Team ist und wie durchdachte Adaption sein wahres Potenzial freisetzen kann.
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„Reines Scrum“, wie beschrieben im Scrum Guide, ist ein spezifisches Rahmenkonzept, das dabei hilft, in einer komplexen Umgebung einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Allerdings stellen fünf grundlegende Probleme eine Herausforderung für die allgemeine Anwendung in Unternehmen dar:
Während kontinuierliche Feedbackschleifen, von der Verfeinerung des Produkt-Backlogs über Daily Scrum und Sprint Review bis hin zur Retrospektive, bei der Umsetzung und der Risikominimierung helfen, ist das Fehlen von „Produktgenen“ eine größere Herausforderung. Die Vorstellung, dass der Product Owner weiß, was es wert ist, entwickelt zu werden, ist unkonventionell. Folglich stehen viele Praktiker, insbesondere aus der Führungsebene, diesem Maß an Vertrauen skeptisch gegenüber. Infolgedessen wird den meisten Product Ownern gesagt, was sie tun sollen: Anforderungen, Fristen, Feature-Fabriken – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.
Außerdem ist es selten, dass es nur ein Scrum-Team in der Produktentwicklung gibt, es sei denn, man arbeitet für ein Startup in den Anfangstagen. Meistens entwickeln mehrere Teams ein Produkt. Scrum-Skalierungs-Frameworks wie LeSS oder Nexus versuchen, das Defizit zu beheben, oft mit begrenztem Erfolg. Eng damit verbunden ist das Fehlen jeglicher Abstimmungsebene oder eines Abstimmungsprozesses bei reinem Scrum; „Alignment“ mit anderen Ebenen gibt es nicht. Dieser Mangel könnte auch der Punkt sein, an dem SAFe® seine wohl beste „Leistung“ im Unternehmensumfeld erzielt, wenn man diesen Begriff in Verbindung mit SAFe® verwenden möchte.
Schließlich spiegelt der Management- oder Führungsansatz von reinem Scrum, der auf Autonomie und Handlungsfreiheit auf Teamebene ausgerichtet ist, nicht die typischen Organisationsstrukturen von Unternehmen wider, die in vielen Fällen immer noch an die Praktiken des industriellen Paradigmas anknüpfen.
Die Frage liegt auf der Hand: Unter welchen Umständen kann reines Scrum oder Scrum „out of the box“ erfolgreich sein?
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Angesichts der zuvor identifizierten Einschränkungen können wir sagen, dass reines Scrum nicht nur ein Rahmenwerk ist – es ist eine Organisationsphilosophie, die nur in bestimmten kulturellen Umgebungen gedeiht. Stellen Sie es sich wie eine empfindliche Pflanze vor, welche die richtigen Bedingungen benötigt, um zu gedeihen. In diesen seltenen Umgebungen arbeiten Teams mit Vertrauen und Offenheit, was Scrum von einer Ansammlung von Praktiken in einen lebendigen, atmenden Ansatz zur Wertschöpfung verwandelt.
Der fruchtbarste Boden – um bei der Pflanzenmetapher zu bleiben – für reines Scrum existiert in Organisationen, die sich durch ein radikales Bekenntnis zu Zusammenarbeit und kontinuierlichem Lernen auszeichnen. Dabei handelt es sich in der Regel um jüngere, technologieorientierte Unternehmen, in denen Innovation nicht nur gefördert, sondern auch erwartet wird: Softwareunternehmen, Entwickler digitaler Dienste und hochmoderne Forschungs- und Entwicklungsteams sind die ideale Kombination.
Was diese Organisationen auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, Unsicherheit zu akzeptieren. Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen, die vom Streben nach Vorhersehbarkeit getrieben werden, verstehen diese Unternehmen, dass echte Innovation ein entspanntes Herangehen an kontrollierte Experimente erfordert. Ihre Führungskräfte tolerieren nicht nur Misserfolge, sie betrachten sie als einen entscheidenden Lernmechanismus. (Das Starship von SpaceX ist ein gutes Beispiel hierfür.)
Pure Scrum findet seine natürlichste Heimat in kleineren Organisationen – in der Regel in Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern. Diese Unternehmen verfügen über Agilität, die eine schnelle Kommunikation, minimale bürokratische Reibung und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung ermöglicht. Die Organisationsstruktur ist in der Regel flach, wobei die Entscheidungsfindung auf die Teams verteilt ist und nicht in hierarchischen Managementebenen konzentriert ist.
Damit reines Scrum wirklich funktioniert, muss eine Organisation Folgendes fördern:
Im Gegensatz dazu erstickt reines Scrum in Umgebungen wie stark regulierten Branchen, der traditionellen Fertigung, die im industriellen Paradigma des 20. Jahrhunderts feststeckt, und bürokratischen Regierungsbehörden. Diese Organisationen zeichnen sich in der Regel durch Folgendes aus:
Reines Scrum eignet sich also am besten für Organisationen, in denen die Komplexität des Problemraums mit dem Fokus von Scrum auf iterative Entwicklung und schnelle Feedbackschleifen im Einklang steht. Der organisatorische Kontext führt jedoch nicht zu Einschränkungen, die eine starke Anpassung erfordern.
Hier sind einige praktische Szenarien und Branchen, in denen reines Scrum gut funktionieren kann:
Der rote Faden in diesen Beispielen ist Autonomie und Klarheit des Zwecks. Reines Scrum hat Schwierigkeiten, wenn es mit Abhängigkeiten, falsch ausgerichteten Anreizen oder konkurrierenden Prioritäten konfrontiert wird, aber es ist hervorragend, wenn Teams befähigt werden, sich selbst zu verwalten, sich auf ein einziges Ziel zu konzentrieren und in iterativen Zyklen kundenorientierten Wert zu liefern.
Im Kern ist reines Scrum weniger ein Projektmanagement-Framework als vielmehr ein Spiegelbild des grundlegenden Ansatzes einer Organisation zur Wertschöpfung. Es erfordert eine tiefgreifende Veränderung der Sichtweise, Arbeit nicht mehr als eine Reihe vorgeschriebener Schritte zu betrachten, sondern als eine kontinuierliche Reise der Entdeckung und Adaption. Bei den erfolgreichsten Implementierungen geht es daher nicht darum, eine Reihe von Regeln perfekt zu befolgen, sondern eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung, radikalen Transparenz und aufrichtigen Zusammenarbeit zu verinnerlichen.
Letztendlich kann die Anwendung von reinem Scrum dazu führen, dass die individuelle Art und Weise einer Organisation, Werte zu schaffen, identifiziert wird und somit Scrum als ursprüngliches Rahmenwerk langfristig aufgegeben wird. Das ist in Ordnung: Wir werden nicht dafür bezahlt, Scrum zu praktizieren, sondern die Probleme unserer Kunden innerhalb der gegebenen Einschränkungen zu lösen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit der Organisation beizutragen.
In allen anderen Fällen werden Sie Schwierigkeiten haben, Scrum in einem Unternehmenskontext „out of the box“ anzuwenden; die fünf skizzierten Einschränkungen werden ihren Tribut fordern und viel „Engineering“ erfordern, um die Vorteile von Scrum zu nutzen und sich gleichzeitig an die organisatorischen Anforderungen anzupassen.
Die gute Nachricht ist, dass ein undogmatischer, geschickter Ansatz bei der Adaption von Scrum verhindern kann, dass eine weitere verkorkste Version des „Unternehmens-Scrum“ entsteht, das wir alle ablehnen.
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